Вверх

«Они нас или мы их!» Инструкция по кадровой стратегии для руководителей ПИК. Часть 7

Начало

4 вариант. Он называется «Надо сделать». Классика жанра. Вопрос: «Перед вами стоит задача - принять участие в конкурсе. Ваши действия?». Вам начинают отвечать: «Надо найти условия конкурса, надо позвонить, надо записаться….». А вот кому надо, то пусть тот и делает, что ли? «Дорогой, твоя задача организовать наше бракосочетание. Твои действия?». Ответ жениха: «Надо пойти в ЗАГС, надо подать заявление, надо найти кафе, надо заказать машину, надо подобрать свадебное платье подешевле …». И ты, как невеста, понимаешь, что ему лично это совершенно не нужно.

Я люблю приводить пример. У нас было несколько этапов развития молодого российского государства. Был этап ВВП, потом этап ДАМ, сейчас опять этап ВВП. Выступает ДАМ. Послание Федеральному Собранию и постоянные фразы: «Надо создать благоприятный инвестиционный климат в стране, надо привлечь иностранных инвесторов». Сидишь и думаешь: «А я что, против? Ты сейчас кому это сказал?».

blog1.jpg

Так вот друзья. Вы сейчас все - руководители салонов красоты, и я вам расскажу про правила простой пирамиды. Ты наверху пирамиды и тебе вообще нельзя использовать фразу со словом «надо». Ты кому её говоришь? Ты же самый главный. Кому ты сейчас говоришь, что надо сделать презентацию?

Что такое «надо сделать?». Это уход от персональной ответственности. Вот в чём беда? «Я же вам говорил, что надо сделать презентацию. Почему не сделали? Я же говорил». Я сам себя иногда бью по губам, когда говорю: «Надо сделать». Даже иногда в семье: «Надо забронировать отель». Это неправильно. Необходимо сказать более конкретно: «Жена, открыла компьютер, нашла отель и мне сказала, а потом бронируешь». Либо сам все это делаешь. Никогда не говори «надо сделать», а лучше всего бери и делай. Или скажи сразу фразу: «Я этого делать не буду!».

Расскажу классический случай. «Надо сделать ремонт на кухне. Точно надо. Вот здесь надо покрасить, тут надо передвинуть, здесь надо повесить люстру, надо, надо, надо…». А кто это будет делать? Ты кому это говоришь? Или часто встречаемая фраза в художественных фильмах, и по–моему, очень глупая: «Надо завести ребёнка». Иди и заводи. Вперёд. Тем более процесс понятен. Что надо делать - всё расписано. Протокол утверждён. Приступай! Но это шутка. И так, итого этой категории людей - 30 процентов.

5 вариант. Это группа людей, которая всегда во время ответа ссылается на других: «Представьте, что я поставил задачу принять участие в парикмахерском конкурсе. Ваши действия?». Он отвечает примерно так: «Нам расскажут условия конкурса, потом зарегистрируют. Нам перезвонят. Когда мы приедем, то выделят место».

Или ещё такой поворот. Ты спрашиваешь: «Почему не сделано?». Ответ: «Нам не перезвонили, не напомнили, нас не зарегистрировали. Нам ничего не выдали». Чем это хуже предыдущего варианта? Это не только уход от персональной ответственности, а перекладывание ответственности на других.

blog2.jpg

Значительная часть современных мужчин относится к этому отряду. Лично я такой. Но я это осознаю, и по каплям выдавливаю из себя стереотипного русского мужчину. Мне всё время хочется свалить все трудности на них – родных и близких. Так как в моей семье одни женщины, то виноваты всегда они.

Если вам повезло выйти замуж за такого мужчину, то помните, что если он проспал на работу, кто виноват? Вы! Естественно, вы его не разбудили. Если на стойке регистрации в аэропорту обнаруживается, что нет паспортов, а он должен был взять их с собой, так как вы собирали вещи, кто виноват? Конечно, вы? Потому вы не напомнили.

Если вы спросите: «Максим Юрьевич, а получится ли у нас когда-нибудь коллектив, состоящий только из двух первых вариантов?», то я откровенно вам скажу – конечно, нет.

Для чего я вам всё это рассказал. Я категорически против того, чтобы у вас на работе были сотрудники 5-го типа. Потому что совсем плохо, так как эти люди ни сколько слагают с себя ответственность, но он всегда ещё находят крайнего. А это конфликт. Они его подставляют. Например,

  • Почему накладка в записи?
  • Так администратор же…
  • Подожди, Лена. По норме рабочего времени у тебя на услугу отводится час. Клиентка не опоздала. Почему ты делала процедуру полтора часа?
  • Так, Максим Юрьевич, я вам объясняю, а что она там сидит? Она мне не сказала, что клиентка уже пришла.
  • Но ты же видела запись?
  • Ну и что, я же работаю.

По глазам вижу, что она искренне не понимает в чём дело. Я ей говорю: «Подожди, у всех своя работа. Ты брала клиента, ты знала, что придёт следующий. Ты знала, что отмены нет. Почему ты задержала?». Её ответ: «Я работала, какие ко мне вопросы? Я что на диване лежала? Что вы ко мне пристали?».

Кто виноват? Администратор. Причём, искренне мне говорит. Очень сильно обижается, если сказать ей, что она виновата. Мы, руководители ПИК, не имеем право быть по типажу людьми, относящимся к четвёртому и пятому варианту. А жизнь подсказывает, что мы не можем быть и третьим типажом, потому что эти теории ты рассказываешь только самому себе. А воплощать кроме тебя их некому.

Уровень конформности

Следующая константа. Уровень конформности. Она включает в себя два состояния, две особенности. Конформность и нонконформность.

Конформность - изменение в поведении или мнении человека под влиянием реального или воображаемого давления со стороны другого человека или группы людей. Если сказать простым языком – это склонность людей не критично соглашаться с чужим мнением, особенно с мнением группы.

Нонконформность - это несогласие или активное неприятие всего общепринятого, например, установленного порядка, ценностей, традиций или законов. Если по-простому - это повышенная критичность к внешнему мнению.

Конформность – это соглашательство, нонконформность – не соглашательство. Опять же крайняя конформность – это плохо, у человека нет своего мнения. Он со всем соглашается. Крайняя нонконформность – тоже плохо. Нет на человека никакого внешнего влияния.

Что у нас происходит? Ситуация на рынке 50 на 50. Выбор руководителей – 100 процентов - конформность. Выбор Сергеева – 70 на 30 за нонконформность. Выбор руководителей меня поразил. Они, оказывается, любят бессловесных. Мне больше импонируют люди со своим мнением, можно поспорить и прийти к правильному решению.

Корпоративная культура. Виды.

Существуют множество учебников, которые описывают виды корпоративной культуры. Есть несколько классификаций, но я расскажу, на мой взгляд, про самые интересные. Есть классификация, которая делит корпоративные культуры на три типажа.

А) Английская. Англия страна консервативная. Это подчёркивание ценности науки, уважение личности, традиции.

Б) Американская – конкуренция, прибыль, потребительские ценности. Американская мечта – дом, и дом лучше у соседей. Помните, в СССР была фраза - «всё как у людей». У американцев другая фраза «лучше, чем у остальных». Принципиально разный подход.

В) Японская культура – уважение к старшим, всеобщее согласие, пожизненный наём на работу, преданность фирме. Мы, россияне, это вообще повторить не сможем. Нереально. Мы не японцы.

Российская культура – я поставлю три вопросительных знака. Если вы меня спросите: «А какая российская корпоративная культура?», то я вам скажу, что не знаю. Но если я скажу, что раздолбайство, то это будет как то не научно. Пофигизм, тоже как-то не научно. Но моё ощущение, что российская корпоративная культура – это отсутствие культуры.

Если вы спросите: «Максим Юрьевич, какая корпоративная культура должна быть в моём салоне?». Я ведь не смогу вам ответить. Это зависит от вас, но она должна быть. Что является для вас главенствующим: личное мнение каждого, мнение всего коллектива, либо моё мнение, как руководителя.

Конечно, я могу привести большое количество руководителей, которые обладают жёстким авторитаризмом. У них в салонах главное мнения – МОЁ. Как я скажу, так и будет. И они крайне успешны. Зачастую успех их салонов красоты зависит ни от того, что они такие жёсткие в управлении, а потому что ещё и харизматические люди. Они могут «заразить», в хорошем смысле этого слова, своим мнением окружающих. А не просто сказать, что будете делать так и только так.

Есть корпоративная культура по Блейку-Моутону, так называемая управленческая решётка. Она выделяет: загородный клуб, типичный английский клуб. Типа мы не просто салон – мы клуб. Это люди, которые превыше всего ценят наши убеждения. Это клуб единомышленников.

Власть-подчинение (приоритет власти). Это то, что я вам говорил, как пример «Главный здесь я». Я директор. Приоритет власти. И люди понимают, что есть иерархия. Есть просто, есть старший, есть главный, а есть вот тот. Им нравится работать в этой жёсткой иерархической структуре.

blog3.jpg

Организационное управление (приоритет роли). Каждый человек, это не только «простой винтик» в машине. Это важный винтик. У каждого своя роль. Ты шестерёнка, ты винтик, ты коробка передач. И каждый осознаёт эту роль. Но все мы «машина».

blog6.jpg

И команда (приоритет задачи). Мы все как спортивная команда. У нас есть цель стать лучшим салоном красоты в своём городе. И мы все к ней идём. Вам какой больше нравится? Мнения здесь разделятся.

А теперь, тоже самое, но с другой стороны по Зоненфельду: Близка с предыдущим, но немного по другому: бейсбольная команда, клуб, академия. И вот обратите внимание на академию. Мне понравилось, так как включает долговременное сотрудничество, медленное продвижение, глубокое внедрение на каждом уровне. Мы лучшая академия, институт. Мы не просто работаем, а создаём научный продукт. У нас длинный план, так как обучение идёт очень долго. Хотим дойти до статуса академиков.

Но есть и другая стратегия – все кругом враги. Оборонная. Все хотят занять наше место, за нами следят конкуренты. Мне не нравится. Это стратегия больше политическая – когда в государстве проблемы, нужно искать внешнего врага. Чтобы вы отвлеклись от проблем и занялись борьбой с внешним врагом.

Но в бизнесе я не вижу смысла. Зачем? Я вообще не считаю конкуренцию причиной неуспешности в нашем бизнесе. Что за мода говорить – везде сплошные конкуренты. Сам (сама) займись делом.

Резюме

Ситуация на рынке – «бардак». Выбор руководителей 50 на 50 (семья/армия). Выбор Сергеева – суверенная демократия на основе конституции при наличии харизматического лидера. Если вы не можете быть харизматическим лидером, вы должны найти такого лидера, который будет вести за собой людей. Тогда будет результат.

На этом заканчивается повествование Максима Юрьевича Сергеева по кадровой стратегии для руководителей предприятий индустрии красоты. А что ещё ждать от самого харизматичного консалтера салонного бизнеса, вы можете узнать лично у Максима Сергеева на курсе «Открытие центра красоты в условиях нарастающей конкуренции», который пройдёт в Санкт-Петербурге в период с 20-25 мая 2019 года.

Но если кому-то хочется ещё и посмотреть, и узнать всё про кадровую стратегию в индустрии красоты, то он может заказать сборник из 4-ёх дисков «Как решить кадровый вопрос в салоне красоты». А если кто-то хочет приступить к просмотру незамедлительно, у нас есть опция – ссылка на просмотр в электронном виде.

У нас даже быстрее чем Ильфа и Петрова, когда «утром деньги, а вечером стулья». У нас - «заказал, договорился, получил».